Чужие среди своих: как компании переживают слияние и не теряют команду

Собрали опыт HR-специалистов, коучей и консультантов по трансформациям — о том, как провести интеграцию команд без потери ключевых сотрудников и сохранить рабочий климат.

Враг #1: информационный вакуум

Когда в компании объявляют о слиянии, первая реакция коллектива почти никогда не бывает восторженной. Люди моментально начинают додумывать самые мрачные сценарии. В этот момент возникает тревожная информационная пустота, которую сотрудники автоматически заполняют страхами — об увольнениях, урезании премий или полном сломе привычного рабочего уклада.

Если сотрудники не понимают, кто принимает решения, какие правила сохранятся и что будет с их должностями — о единой команде речи не идет.

Самый частый провал происходит при попытке механически внедрить новые правила в устоявшийся коллектив. Люди всегда сопротивляются переменам, и это абсолютно нормальная реакция.

Поэтому сначала нужно объяснить, почему нельзя жить по-старому, показать выгоды, обучить, дать попробовать и поддержать на этапе закрепления.

Враг #2: разделение на «мы» и «они»

После слияния юридически появляется одна компания, но психологически в ней еще долго существуют две. Сотрудники продолжают говорить «у нас было принято» и «у них делают иначе», сравнивают руководителей, правила, зарплаты и карьерные возможности.

По моему опыту, успешное слияние заканчивается не тогда, когда компании получили единый логотип и регламенты. Полноценная интеграция происходит тогда, когда сотрудник для объяснения рабочего конфликта больше не говорит: «потому что они из другой команды».

Враг #3: насильственное подчинение

Опаснейшая ошибка при слиянии — навязывать культуру одной компании всем, не разбираясь, что в ней действительно работало, а что нет.

Юлия Кузнецова, эксперт-консультант по бизнес-трансформациям, приводит пример из нефтехимической отрасли. Крупный холдинг поглощал региональную компанию — и целых полтора года интеграция буксовала именно потому, что материнская компания игнорировала локальные нюансы.

«Ситуация выровнялась только после взвешенной перестройки команды. Среди топов и в среднем менеджменте оставили около 30% локальных специалистов, а 70% позиций усилили управленцами с проверенными практиками материнской компании»

В новом составе начали внедрять управленческие практики. Проект сдвинулся, но ценой стали потерянное время, деньги и нервы, потому что нельзя игнорировать менталитет и культуру поглощаемой команды, даже если кажется, что у вас все лучше.

Примеры из жизни

Эксперты поделились кейсами из практики.

Кейс #1

В марте 2026 Илья Кутнюк участвовал в сопровождении сделки по слиянию и поглощению VK Tech и CedrusData как внешний консультант по HR-стратегии. Его фокус был связан именно с человеческой и организационной стороной изменений. На этом примере эксперт сформулировал три ключевых шага интеграции команд.

1. Определенность

Максимально быстро доносить до людей, что уже решено, что пока обсуждается и когда появится следующая информация.

2. Сохранение сильных элементов обеих команд 

Поглощение не должно психологически выглядеть как сообщение одной группе: «Теперь забудьте, как вы работали раньше». Даже если одна компания формально присоединяет другую, всем сотрудникам нужно сохранить понятный мост между прежней и новой профессиональной идентичностью.

3. Совместная работа вместо искусственного тимбилдинга

Создавать смешанные команды из сотрудников обеих сторон и давать им конкретные проекты с измеримым результатом. Когда вчерашние «они» вместе с «нами» решают реальную проблему, граница между группами постепенно стирается.

Особенно важно работать с руководителями среднего звена. Именно через них сотрудники ежедневно понимают, что на самом деле происходит в компании. Если топ-менеджмент говорит об объединении, а непосредственные руководители продолжают конкурировать за влияние и делить людей на «старых» и «новых», корпоративные лозунги не помогут.

Эксперт советует оценивать слияние не только по текучести и эффективности — важно отслеживать, появились ли общие рабочие связи, насколько понятны новые правила и начинают ли сотрудники воспринимать успех объединенной компании как собственный.

Кейс #2

Полина Плотникова, HR-generalist КГ «Р.И.М. – ИНТЕРИУМ», участвовала в слиянии двух разновозрастных коллективов.  В одной компании работали энергичные и активные зумеры, а во второй — спокойные, размеренные миллениалы.

Совместная работа не ладилась из-за разницы в темпе — одно сторона то и дело срывала дедлайны. Миллениалы не торопились хвататься за задачи, действовали по привычному распорядку.

Решение нашли в новой CRM-системе, где начали вести трекинг задач. Если дедлайн сгорал, команды собирались и обсуждали спорные моменты. Со всеми сотрудниками проводили разъяснительные беседы. Да, без сокращения неэффективных единиц не обошлось, но те, кто остались, приняли новую механику, и работа наладилась.

Корпоративную культуру тоже пришлось пересобирать. В компаниях по-разному поздравляли коллег с днями рождения и дарили разные подарки. В итоге остановились на формате одной из компаний, посчитав его более лояльным и приятным для сотрудников. Вместо жестких директив сверху сделали ставку на живой диалог, проводили больше неформальных встреч и корпоративных мероприятий. Главные выводы эксперта:

• нужно говорить людям правду максимально быстро
• обязательно вовлекать руководителей среднего звена в качестве «трансляторов» перемен
• стараться бережно сохранять уникальность присоединяемой команды, ради которой бизнес и шел на сделку

Кейс #3

Юлия Кузнецова сопровождала создание совместного предприятия в нефтегазовой отрасли. Оба участника были крупными равноценными игроками на рынке. Классического поглощения не было, но нужно было собрать одну команду из людей с разным бэкграундом, привычками и управленческими подходами.

Первые месяцы были тяжелыми. Сотрудники не понимали, кто принимает решения, чьи регламенты важнее — каждый тянул одеяло на себя.

Довольно быстро создали кросс-функциональную рабочую группу из представителей обеих сторон, включая HR, финансы, ключевые производственные функции. Группа провела диагностику процессов и управленческих практик и разработала план перехода с конкретными ответственными и регулярными встречами на уровне руководства. Это позволило не просто "переварить" одну культуру другой, а осознанно выбрать лучшие элементы и зафиксировать их в новых регламентах.

Общая схема интеграции состояла из трех шагов.

• Честная диагностика обеих управленческих систем, включая процессы, зоны ответственности, стиль руководства и мотивацию
• Создание рабочей группы с представителями ключевых функций, которая не просто планирует, а сопровождает переход и докладывает руководству о сложностях
• Управление изменениями по модели ADKAR — она последовательно проводит команду от осознания необходимости перемен до закрепления результата

Увы, кого-то придется отпустить, если ценности не совпадают совсем, но массовые чистки — признак слабого управления. Лучшие интеграции, по мнению эксперта, балансируют между уважением к прошлому поглощаемой команды и решимостью двигаться вперед.

Подписывайтесь на рубрики «Бизнес» и «Руководство» — свежие статьи, кейсы и экспертные разборы будут прилетать вам сразу в личные сообщения.