Почему некоторые сотрудники постоянно оказываются в роли «спасателя» команды

Кажется, в каждом коллективе есть человек, на которого всегда можно положиться. Если коллега не успевает закрыть задачу, ОН поможет. Если руководитель срочно просит подготовить презентацию к утру, ОН останется после работы. Если в команде конфликт, именно ОН будет искать компромисс. На первый взгляд кажется, что такой сотрудник — мечта любого руководителя. Но эти «спасатели» чаще других приходят к психологу с эмоциональным выгоранием и хронической усталостью. 

Корпоративный психолог Екатерина Черниговская рассказывает, как сотруднику выйти из удобной для всех роли и что делать руководителю, если в команде есть такой человек.

Как становятся «спасателями»

«Спасатель» — это не должность, а стратегия поведения. Человек не просыпается однажды с мыслью «сегодня я стану спасателем». Чаще всего это модель формируется годами.

Кто-то с детства привык заслуживать любовь через полезность. Кто-то рос в семье, где приходилось брать ответственность не по возрасту. Кто-то усвоил, что просить о помощи нельзя, зато помогать другим — правильно и безопасно.

Попадая в рабочую среду, такие сотрудники быстро становятся незаменимыми. Они редко говорят «нет», добровольно берут дополнительные задачи и часто решают проблемы, которые вообще не входят в их функционал. Со временем окружающие начинают воспринимать это как норму.

Если вы узнаете себя в описании, важно помнить: умение помогать — сильная профессиональная сторона. Проблемой оно становится только тогда, когда помощь оказывается ценой собственного ресурса.

Полезно время от времени задавать себе несколько вопросов:

1. Действительно ли эта задача моя?
2. Я помогаю потому что хочу или потому что боюсь отказать?
3. Что произойдет, если проблему решит тот, кто за нее отвечает?

Иногда самый профессиональный поступок — не взять на себя очередную задачу, а оставить ответственность там, где ей и место. 

Как привычки руководителя создают «спасателей»

Не всегда проблема заключается только в личности сотрудника. Иногда сама корпоративная культура незаметно закрепляет подобное поведение. Например, больше всего признания получают те, кто регулярно перерабатывает. Руководитель публично благодарит сотрудников, которые «в очередной раз всех выручили». Ответственность распределена неравномерно, поэтому самые надежные сотрудники постоянно получают новые задачи.

Постепенно формируется негласное правило: умеешь — сделаешь еще. В результате нагрузк распределяется не по должностным обязанностям, а по степени ответственности конкретного человека.

В одной из частных медицинских компаний, которую я сопровождала, сформировалась привычка обращаться с любыми срочными задачами к одним и тем же «старожилам». На этапе небольшой команды это было естественно. Но компания выросла до нескольких сотен сотрудников. Появились новые должности, подразделения и зоны ответственности, а привычка осталась.

Вместо того чтобы ставить задачу профильной команде, руководитель нередко обращался напрямую к сотруднику, который никогда не отказывал. Тот быстро решал вопрос, но ценой собственных задач. При этом команда, которая должна была выполнять эту работу, не развивала самостоятельность.

Этот случай хорошо показывает, что роль «спасателя» часто поддерживает не сам сотрудник, а система управления. Пока руководитель делает ставку на самых надежных людей, вместо того чтобы выстраивать процессы, команда остается зависимой от отдельных сотрудников, а не становится сильнее.

Чем опасна роль «спасателя»

Парадокс заключается в том, что сначала такая стратегия действительно приносит человеку бонусы. Он быстро становится ценным специалистом, получает доверие руководителя, его мнение учитывают при принятии решений.

Но затем проявляются последствия:

• Растет эмоциональное истощение. Постоянная готовность решать чужие проблемы расходует много внутренних ресурсов.
• Появляется скрытая обида. Человек все чаще замечает, что окружающие воспринимают его помощь как само собой разумеющееся.
• Снижается эффективность команды. Остальные сотрудники перестают брать на себя ответственность, потому что знают: в критический момент найдется тот, кто все исправит.

В итоге один сотрудник перегружен, а остальные стагнируют.

Так, в производственной компании один из ведущих специалистов регулярно исправлял ошибки новых сотрудников. Он объяснял это просто: «Так быстрее, чем объяснять». В результате команда действительно выполняла задачи в срок, но новички не учились брать ответственность.

Когда мы проанализировали ситуацию, стало очевидно: скорость сегодня оборачивалась зависимостью завтра. После того как руководитель изменил подход и перестал поощрять постоянное «спасательство», сотрудники начали чаще самостоятельно искать решения, а нагрузка на ключевого специалиста снизилась.

Что может сделать руководитель

Есть несколько характерных признаков, что сотрудник оказался в роли «спасателя»:

• Он регулярно берет чужие задачи
• Редко уходит с работы вовремя
• Испытывает чувство вины, если отказывает коллегам
• Не просит помощи, даже когда перегружен
• Часто становится посредником в чужих конфликтах

При этом сам сотрудник может говорить, что «все нормально», хотя уровень напряжения уже давно превышает комфортный. Если человек постоянно оказывается тем, кто закрывает чужие пробелы, стоит задать вопрос не ему, а системе управления:

• Почему ответственность распределяется именно так?
• Какие процессы работают только благодаря одному человеку?
• Какие задачи можно перераспределить?

Полезно также создавать культуру, в которой ценят не героизм, а устойчивость команды. В плюсе не тот, кто постоянно тушит пожары, а тот, кто помогает их предотвращать.

Команды становятся сильнее, когда ответственность распределена между всеми участниками, помощь остается осознанным выбором, а не единственным способом почувствовать свою ценность. Поэтому задача руководителя — создавать среду, в которой никому не приходится быть «вечным спасателем».

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!