Антикризисное управление: лучше научиться самому или пригласить специалиста?

Кризис и турбулентность превратились в постоянный фон для российского бизнеса. Научить свою команду противостоять штормам или доверить штурвал приглашенному капитану — стратегический выбор, от которого сегодня зависит устойчивость бизнеса. Своим опытом и аргументами делятся эксперты, которые прошли через серьезные испытания и сформировали собственную методологию выживания.

Горький опыт: когда консультанты приносят больше проблем, чем решений

Сооснователь и управляющий партнер компании Doctor Team на личном опыте убедился, что шаблонные решения из крупного бизнеса могут быть губительны для компаний поменьше. Дважды привлекали солидных консультантов, но столкнулись с одной и той же проблемой. В первый раз обратились к консультанту по операционному управлению, бывшему операционному директору McDonald's. Его предыдущие кейсы и предлагаемые инструменты впечатляли. Во второй раз работали с консалтинговой компанией с юридическим уклоном.

Основная проблема была в том, что консультанты приносили готовые инструменты, эффективно работавшие в крупных корпорациях. А к специфике нашего бизнеса адаптировать их не смогли. Метрики и решения, показавшие высокую эффективность в том же McDonald's, для нашей компании оказались просто неприменимы.

Процессы тормозились, начались конфликты с подрядчиками, а внутри компании менеджеры воевали с юристами и операционным директором. Проблемы накапливались снежным комом. Эксперт считает, что консультант — если уж его нанимать — должен быть с максимальным погружением и опытом именно из вашей сферы, понимать контекст, специфику рынка, портрет клиента и сотрудника. Найти такого специалиста очень сложно. А с крупными консалтинговыми агентствами рискуете попасть в «эффект стиральной машины», где вам будут уделять формальное количество часов без реального погружения, и все закончится разочарованием.

Поэтому для малого и среднего бизнеса я рекомендую обучать своих внутренних руководителей. Можно нанимать внешних тренеров, которые расскажут о новых механиках, методологиях и системах для повышения эффективности, но не стоит отдавать управление на аутсорс внешним специалистам.

Весь опыт очень важно оставлять внутри компании, в том числе негативный. Если полностью отдавать антикризисное управление в руки консультантов, вы, по сути, нарабатываете опыт для них.

Проактивная защита

PR-директор ГК «Спецобъединение» выступает за превентивные меры. Его компания сознательно вложилась в обучение своих топ-менеджеров, чтобы создать внутренний антикризисный актив.

Сторонний специалист, каким бы опытным он ни был, сталкивается с фундаментальной проблемой — глубинной спецификой вашего бизнеса. Для корректного аудита ему требуется время, которое в кризисной ситуации является самым дефицитным ресурсом.

Тем временем ваши топ-менеджеры уже обладают главным — знают нюансы бизнеса и отрасли. Они способны диагностировать проблемы в разы быстрее, так как им не нужно месяцами погружаться в контекст. Они уже пользуются доверием команды и понимают реальные причины возникающих сложностей. Конечно, в исключительных ситуациях, требующих узкопрофильных знаний — например, при работе с кредиторами — точечное привлечение внешних сил оправдано. Но лучше делать ставку на выращивание внутренних компетенций — так вы не просто решаете сиюминутный кризис, а создаете основу для долгосрочной устойчивости компании.

Гибридная модель как оптимальная стратегия

IT-предприниматель Алексей Бальчунас предлагает взвешенный, компромиссный подход. Он видит ценность в обучении внутренних топ-менеджеров как в долгосрочной инвестиции, но признает, что у этого пути есть серьезный минус — долгий период обучения.

На этапе острого кризиса, когда важно быстро стабилизировать процессы или провести масштабную трансформацию, целесообразно пригласить внешнего антикризисного специалиста. Такие эксперты привносят новый опыт, работающие методики и независимый взгляд.

Эксперт уверен, что оптимальной стратегией станет комбинированный подход — внутренние руководители обеспечивают устойчивость и преемственность, а внешние специалисты усиливают команду в ключевые моменты.

Генеральный директор УЦ «Научный центр профессионального образование» подкрепляет дискуссию цифрами, ссылаясь на статистику RAEX — суммарная выручка крупных консалтинговых компаний в прошлом году выросла на 15%.

Причина в том, что бизнес ценит свежий взгляд и независимую оценку ситуации. Внешний эксперт может использовать межотраслевой опыт, видит системные проблемы и не связан внутренними «играми» в конкретной компании. Но надо учитывать и финансовый момент — стоимость услуг хорошего антикризисного консультанта достигает сотен тысяч рублей.

Да, обучение своих топ-менеджеров позволяет бизнесу быстро реагировать на первые сигналы о кризисе. Но когда уже есть глубокие системные проблемы и нужна реструктуризация, оправдано привлечь внешнего эксперта, в том числе и для совместной работы над ситуацией, — полагает Терешков.

Спасатель или навигатор?

Дмитрий Мирошников прошел много кризисов на посту генерального директора — от управления компанией с долгами в 120 млн рублей до блокировки отгрузок и жесткого санкционного давления. Его позиция — это взгляд практика, который скептически относится к «готовым антикризисным пакетам».

В кризисе компании часто совершают одну из двух ошибок — либо бросаются искать «спасателя» извне, либо героически перекладывают антикризисное управление на собственников и топов, которые уже выгорели. Оба сценария опасны, уверен эксперт.

В 2019 году, когда я стал генеральным директором «Симедики РУ», компания имела многомиллионные долги, часть поставщиков приостановила отгрузки, на складе не хватало остатков, а сотрудники были деморализованы и не верили, что можно выбраться. В тот момент консультанты один за другим предлагали «готовые решения» — сократить штат, урезать зарплаты, заморозить закупки.

На бумаге все выглядело логично, но эти решения разрушали живую ткань бизнеса. Именно тогда я понял — антикризисное управление нельзя отдать на аутсорс. Руководитель обязан сам научиться видеть причинно-следственные связи в бизнесе, уметь читать отчеты, понимать, где реальные убытки, а где временные провалы. Без этого любой внешний специалист превращается в хирурга без истории болезни. Он может временно остановить кровотечение, но не вылечить. Кризис — это не только про финансы, но и про мышление.

Мы начали учиться — я, руководители направлений, менеджеры. Разбирали управленческую отчетность, строили финансовую модель, учились планировать не от эмоций, а от данных. Постепенно долги начали снижаться, процессы стабилизировались, команда перестала бояться цифр.

Мирошников считает, что приглашать антикризисного эксперта стоит лишь тогда, когда внутри уже есть базовая управленческая грамотность. Он нужен не как спасатель, а как навигатор. Формула проста: внешний эксперт дает темп, внутренняя команда — устойчивость. Первый помогает выжить, вторая делает так, чтобы больше не приходилось выживать.

Разбор плюсов и минусов двух подходов

Наш постоянный эксперт Илья Глазырин — бизнес-тренер, основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия» — структурировано разбирает оба варианта.

Однако в острой фазе, когда требуются непопулярные и быстрые решения, эксперт отдает преимущество внешнему специалисту.

Он не связан внутренними отношениями, у него нет дружеских или карьерных обязательств перед командой, поэтому он с легкостью примет решение о сокращении персонала и даже закрытии целого направления, изменении продуктовой линейки, жестком пересмотре договоров с поставщиками.

Антикризисный управляющий — это профессия, специалист уже сталкивался с похожими ситуациями в разных компаниях. Он держит фокус на результате, его работа обычно четко ограничена по срокам и показателям. Еще один плюс в том, что человек имеет широкий арсенал инструментов — не благоглупости с онлайн-курсов, а реально проверенные в жизни кейсы. Например, стратегия «запасного игрока» в закупках, когда с конкурентом, занявшим второе место, заранее подписывают меморандум на случай срыва договоров с основным подрядчиком. Такой подход помогает избежать многомиллионных простоев и шантажа со стороны новых поставщиков.

Но каким бы крутым и опытным ни был посторонний специалист, команда всегда воспринимает его как чужака, не доверяет, сопротивляется. И это, конечно, мощнейший минус.

Что в итоге?

Как показывает наш «круглый стол», однозначного ответа нет. Стратегия зависит от стадии кризиса, глубины проблем и управленческой культуры компании. Ключевой тренд, который прослеживается в словах большинства экспертов, — это движение к гибридным моделям. Внутренняя команда, обладающая системными знаниями, становится фундаментом, а точечное привлечение внешнего эксперта — инструментом для быстрого маневра в самой острой фазе шторма. В конечном счете, антикризисное управление — это не выбор кого-то одного, а искусство грамотной комбинации внутренних и внешних ресурсов.

Подписывайтесь на рубрику «Руководство» — делимся личным опытом независимых экспертов и доставляем свежие статьи прямо вам в личку.