Карьерный зигзаг: от реставрации Большого театра до HR в IT

Ольга Дядина, директор IT-команды «Лемана ПРО» прошла путь от работы в продажах и управления проектами в сфере реставрации зданий до развития технологий в HR. Зарплата.ру поговорила с Ольгой о роли доверия в карьере, лидерстве в IT-среде и компетенциях, которые определят будущее HR.

Продажи, реставрация и снова продажи

В детстве у меня было две мечты: стать ветеринаром, потому что я очень любила животных, и модельером. Я хорошо рисовала, шила, вязала, и для меня было важно видеть результат своей работы. Но к выбору профессии подошла более прагматично: это был 1999 год, и многие шли либо в экономику, либо в юриспруденцию. Я выбрала первое, окончила Южно-Уральский государственный университет в Челябинске и по специальности товароведа. 

Но по профессии работать не стала. Еще во время учебы я начала карьеру в продажах. Сначала промоутером, затем секретарем отдела сбыта на заводе шампанского, позже выросла до руководителя направления продвижения и отвечала за региональные продажи. 

А после переезда в Москву я нашла вакансию менеджера по продажам в компанию, которая занималась производством дверей, окон, паркета и других товаров из дерева. Со временем доросла до позиции заместителя генерального директора и руководила проектами по реставрации исторических объектов, в том числе Большого театра и Пушкинского музея. Это был очень сильный профессиональный этап: масштабный, сложный и при этом вдохновляющий. До сих пор, когда я прихожу в Большой театр, у меня возникает особое чувство сопричастности: я понимаю, что в этих проектах есть вклад и нашей команды. 

Потом строительный рынок начал замедляться, и я решила вернуться ближе к продажам. Пришла в Metro Cash & Carry, где проработала почти восемь лет: запускала проекты, была директором магазина, отвечала за B2B-направление и работу с оптовыми клиентами.

От автоматизации продаж к HR-Tech

Я пришла в «Лемана ПРО» в 2017 году и начала работать руководителем сектора в магазине «Новая Рига». Первый год был непростым: сначала приходилось заниматься рутинными задачами. Но довольно быстро стало ясно, что мой опыт в B2B-продажах можно использовать эффективнее. Я начала применять свои знания и опыт для роста доли продаж профессиональным клиентам — и уже в первый месяц результат был заметным. Позже предложили масштабировать это направление, но я отказалась: понимала, что это не тот профессиональный трек, в котором хочу развиваться дальше.

В какой-то момент я поняла, что перестаю создавать новое, а для меня это всегда было принципиально. Тогда мне предложили перейти в офис на позицию менеджера по работе с клиентами. Это было, пожалуй, самое короткое собеседование за всю карьеру. Мне просто сказали: «Пойдем работать вместе».

В этой роли я запустила первую профессиональную карту клиента, затем занялась внедрением CRM и создала экосистему проектных продаж, активно участвовала в развитии B2B-сегмента. По сути, команда стояла у истоков решений, которые сегодня дают компании значимый товарооборот. За это время она выросла с 10 до более чем 70 человек.

В какой-то момент я перешла в HR-департамент. На самом деле для меня это вполне логично: сотрудник — это тоже клиент, только модель взаимодействия здесь иная. Если в клиентской модели компания предлагает продукт или услугу в обмен на деньги, то в отношениях с сотрудником, наоборот, платит за его знания, время, опыт и энергию. Такой взгляд помог мне быстро встроиться в новую сферу.

Кроме того, мне очень повезло с командой. В «Лемана ПРО» сильная HR-экспертиза, и коллеги с самого начала поддержали меня, помогли разобраться в новых темах. А руководитель дал пространство для действий и показал уверенность в том, что я справлюсь. В такой среде гораздо легче осваивать новую область и брать на себя ответственность.

Сейчас у меня две роли. Первая и основная — построение бесшовного клиентского пути в цифровой среде: мобильное приложение, сайт, поиск, навигацию, оформление заказа, контент, партнерские коллаборации, SEO и нейросети.

Вторая роль — я отвечаю за IT-направление в HR-домене. Стратегически курирую HR и внутренние коммуникации в технологическом контуре. Здесь моя задача — сделать путь сотрудника таким же бесшовным, как путь клиента. 

Компания инвестирует значительные ресурсы в благополучие сотрудников: ДМС, социальные программы, обучение, внутренние инициативы и партнерские проекты. Но важно не только создавать эти возможности, но и обеспечивать понятный и персонализированный доступ к ним. Мы работаем над тем, чтобы коллеги получали релевантную информацию с учетом жизненной ситуации, интересов, возраста, семейного положения и города.

Я ставлю перед собой и командой несколько целей. Первая — сделать развитие сотрудников максимально бесшовным. Чтобы человек мог учиться, развиваться как лидер и проходить такой путь в понятной и поддерживающей среде. У меня, например, на это ушло много лет и несколько смен работ.

Вторая цель — обеспечить максимальную прозрачность. Сотрудник должен понимать, как устроена его мотивация, каким может быть карьерный трек, что нужно сделать, чтобы вырасти. 

За то время, что я этим занимаюсь, команда разработала собственную нейросеть, запустила ИИ-бота для магазинов, внедрила кадровый электронный документооборот, автоматизировала подбор IT-аутстаф-сотрудников и программу «Приведи друга». Кроме того, нам удалось сократить расходы на внешние IT-услуги на 35%, повысить удовлетворенность IT-инструментами с 8 до 64% и снизить трудозатраты сотрудников на ручные HR-процессы на 41%.

Среди ключевых метрик — eNPS, CSI, текучесть и вовлеченность. Но для меня важен и более широкий результат: я хотела бы, чтобы сотрудники становились настоящими амбассадорами компании и внутри, и вне ее. 

Третья цель связана уже с внешним позиционированием нашей HR-экспертизы. У нас сильная команда, и мне бы хотелось, чтобы о нашем подходе знали не только внутри компании и на профильных конференциях, но и шире. Возможно, одним из форматов для этого в будущем станет открытый корпоративный университет. 

Наконец, для меня важно, чтобы команда сохраняла удовольствие от работы. Когда человеку интересно то, что он делает, это становится основой для устойчивости и высокого результата.

Каким должен быть современный HR

Сегодня в моем контуре 159 человек: 47 — в IT-команде и 112 — в клиентской онлайн-вертикали. Я не склонна воспринимать успех исключительно через цифры, хотя формальные показатели важны. Для меня подлинный результат связан с тем, насколько наши решения упрощают коллегам работу. Мне важно приезжать в магазины и слышать, что инструмент оказался полезным. Чтобы сотрудники офиса говорили: теперь работать стало проще, понятнее, быстрее. Такая обратная связь показывает, что команда движется в верном направлении.

Самый ценный совет, который я получила — доверять своей интуиции. В карьере важны и логика, и рациональность, и понимание правил. Но при этом нельзя игнорировать внутреннее ощущение правильного направления. Поэтому нужно слушать себя и не пытаться копировать чужую модель поведения. 

Например, женщине не обязательно становиться «похожей на мужчину», чтобы быть эффективным лидером в сильной профессиональной среде. Можно оставаться собой — мягкой, гибкой, спокойной — и при этом добиваться серьезных результатов.

На мой взгляд, одна из ключевых компетенций — визионерство, то есть способность видеть результат заранее и понимать, куда должна двигаться функция. Даже на фоне стремительного развития нейросетей это качество не теряет значения. 

Вторая важная компетенция — умение собирать сильные команды и вести их к цели. Это особенно заметно в IT-среде, где высокий уровень экспертизы требует не только управленческих навыков, но и способности удерживать внимание людей, которым важны смысл работы и интеллектуальный вызов. В ближайшие годы возрастет ценность лидеров, которые умеют одновременно видеть перспективу, работать с неопределенностью и формировать команды под сложные задачи.

Поставьте 👍, если статья была интересной!